Contratar um diretor ou ocupar a cadeira? A conta de cada alternativa

Chega um ponto em que o dono aceita que precisa de mais gente sênior na mesa. A partir daí, a pergunta vira orçamentária: contratar, terceirizar, montar conselho ou chamar consultoria. As quatro respostas custam coisas muito diferentes e entregam coisas ainda mais diferentes.

Abaixo, a conta de cada uma com as faixas praticadas no Brasil em agosto de 2026, e onde cada uma falha.

As faixas de mercado

Cerca de 17% dos conselheiros consultivos no Brasil atuam sem remuneração, e o IBGC recomenda conselhos de três a cinco membros — o que coloca um conselho consultivo remunerado padrão na faixa de R$ 15 a 50 mil por mês, reunindo por trimestre.

Onde cada uma falha

Contratar um diretor

O custo real não é o salário. São três coisas somadas: R$ 45 a 130 mil por mês com encargos, seis meses até a pessoa entender a empresa o suficiente para discordar de você com número na mão, e o risco de concentração — você aposta a estrutura de decisão inteira numa pessoa só.

E a memória continua sendo dela. Se sair no décimo oitavo mês, o ciclo recomeça.

Faz sentido quando a empresa passa de R$ 30 milhões e a complexidade justifica dedicação integral. Abaixo disso, costuma ser cadeira grande demais para a mesa.

CFO fracionado

É a alternativa mais racional das convencionais, e a faixa comum de R$ 12 a 18 mil por mês para PME reflete isso. Traz senioridade real por uma fração do custo.

Duas limitações. É uma cadeira — resolve a pergunta financeira e não toca no custo real por entrega nem no perfil de cliente que a operação consegue atender bem. E a memória vai embora com ele: quando o contrato termina, o que ele aprendeu sobre a empresa sai junto, e o próximo recomeça do zero.

Vale quando a empresa fatura acima de R$ 2 milhões por ano, já tem rotina financeira funcionando e precisa de decisão sênior, não de execução. Não vale quando o problema é lançamento em atraso ou conciliação bancária — isso é BPO financeiro e custa menos.

Conselho consultivo

R$ 5 a 10 mil por mês, por conselheiro, na faixa mais frequente. A limitação não é preço: é acesso.

Conselho consultivo reúne por trimestre e opina sobre o que foi apresentado na reunião. Não estuda os números da empresa entre um encontro e outro porque, em geral, não tem acesso a eles. O conselheiro é experiente e a opinião é boa — mas é opinião sobre a versão da realidade que o dono conseguiu resumir em quarenta minutos de slide.

Consultoria

Diagnostica bem. Um projeto de R$ 3 a 15 mil entrega um relatório correto sobre problemas reais.

O problema da consultoria nunca foi o diagnóstico. É que o projeto termina com uma data de saída e ninguém volta para conferir se a decisão foi executada. Seis meses depois, o relatório está certo e a empresa está igual.

Você mesmo, de madrugada

Funciona. Funciona até o mês em que você fica sem tempo — e depois envelhece em silêncio, sem avisar que envelheceu.

A conta que importa

A comparação relevante não é com consultoria. Contra um relatório de R$ 8 mil, qualquer mensalidade é cara de justificar.

A comparação é com o CFO fracionado, porque é a mesma faixa de preço:

A mesa completa custa R$ 13.900 — dentro da faixa comum de R$ 12 a 18 mil de um CFO fracionado. Ali você compra uma cadeira, meio período, sem memória. Aqui, três cadeiras de domínio, cadência semanal e um chefe de gabinete que não esquece.

E a entrada — R$ 4.900 por mês, uma cadeira — fica abaixo do que um único conselheiro consultivo cobra para aparecer a cada trimestre.

As quatro cadeiras

Um conselho permanente não é um consultor com contrato longo nem software para configurar. É um conjunto de assentos ocupados, cada um carregando uma pergunta que hoje ninguém na sua empresa tem tempo de responder.

O comercial — *estamos vendendo para quem deveríamos?* O perfil de cliente que a operação entrega bem contra o perfil que só dá volume. Quase nunca são o mesmo, e a diferença costuma ser maior do que qualquer sócio imagina.

O de operações — *o que está caro, lento ou refeito e ninguém mediu?* Custo real por entrega, retrabalho que ninguém somou, prazo estourado, capacidade ociosa. E o contrato cujo escopo dobrou sem aditivo — que é onde o trabalho aumenta sem aparecer em lugar nenhum.

A administração, o orquestrador — *quem é dono de quê, e o que está sem dono?* Cruza o que foi vendido, o que foi contratado e o que a operação está fazendo. Aponta a decisão sem dono, o processo que depende de você e a rotina que existe só na cabeça de uma pessoa.

O chefe de gabinete — *o que foi decidido e não foi feito?* Registra cada decisão com prazo e responsável, e volta para cobrar. Abre toda reunião prestando contas da anterior, antes de qualquer assunto novo.

O chefe de gabinete vem em todos os planos. Ele é o que separa uma mesa de uma consultoria: no terceiro mês, ele lembra do que foi discutido no primeiro. Você não lembra. Seu consultor também não.

Como as cadeiras trabalham

Não é parecer. É discussão, com discordância registrada.

Operações: o custo do contrato Vega dobrou em abril, quando o escopo mudou sem aditivo. Evidência: apontamento de horas, abril a julho · contrato assinado em 03/2023, cláusula 4. Impacto: mantido o preço atual, custa R$ 148 mil de margem em 12 meses. Proposta: aditivo de escopo ou reajuste de 14% até 30/09.

Comercial: contra o encerramento. O Vega é a referência que abre porta em três contas do mesmo grupo.

Administração: o aditivo não tem dono. Foi vendido pelo comercial, é entregue pela operação, e ninguém é responsável por renegociar.

Chefe de gabinete: isso já foi discutido em 12/03. A decisão foi "revisar o escopo" e ninguém revisou.

Decisão registrada: aditivo de escopo até 30/09, responsável Gustavo, cobrança em 15/09.

Exemplo ilustrativo, construído para mostrar o formato.

Antes de escolher a cadeira

Você não escolhe no escuro. O portão de entrada é um assessment de dez dias e duas horas do seu tempo, que devolve o que está custando dinheiro em ordem de tamanho, com a linha do seu documento do lado, e o mapa de qual cadeira abrir primeiro.

Quem escolhe sozinho quase sempre escolhe o que doeu por último — não o que custa mais. As faixas do assessment e dos planos estão aqui.

Se o assessment não encontrar nada material, você não paga.

Uma conversa de 20 minutos. Você conta como a empresa ganha dinheiro e dizemos, na hora, se temos algo a encontrar. Se não tivermos, falamos isso também.

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Fontes das faixas de mercado: pesquisa de remuneração e de preços praticados no Brasil, agosto de 2026 — ver Oferta e preços#Fontes da pesquisa de mercado.

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